Llevamos ya muchos años hablando del horror, terror y error que es la gestión con control excesivo (también conocido como micromanagement) en equipos, en especial en los de confianza que, se espera, sean de alto rendimiento.

La discusión acerca de la productividad y la relación que tiene con cómo se gestionan los equipos, si no se inició, se intensificó a raíz de la pandemia de COVID-19.

Y es que, con una gran mayoría de trabajadores del sector privado trabajando desde los hogares, se abrió un debate acerca de la productividad real de los empleados; debate donde, tristemente, se confundieron las jornadas de “24 horas flexibles” con incremento en productividad.

No pocas voces argumentan que, a mayor responsabilidad, se debe dar mayor libertad de acción, sobre todo si esa persona está entregando resultados acordes a lo esperado, aunque no esté alineado con los objetivos a mediano y largo plazo de la organización.

Aquí es donde entra, o debería entrar, el problema de generalizar: lo que en algunas empresas es buena práctica, en otras no lo es. Por eso, antes de condenar el micromanagement o cualquier tipo de control de actividades, hay que entender la etapa que está viviendo cada empresa.

Un emprendimiento que alcanzó su punto de equilibrio necesita decidir si va a seguir creciendo, o diversificar sus ingresos, con una ronda de levantamiento de capital o con el crecimiento orgánico de las ventas y la optimización de los costos. Una empresa ya consolidada pero que atraviesa momentos complicados y necesita recortar gastos o impulsar su crecimiento a través de la inversión en maquinaria y equipo. Un gran corporativo que busca integrar procesos mediante la compra de proveedores estratégicos… Todos son ejemplos del ciclo de vida de las empresas que necesitan diferentes tipos de liderazgo y seguimiento por parte de los gestores.

El arte está en saber identificar la mejor forma de gestionar el talento acorde con los perfiles del equipo y las necesidades puntuales en la etapa de la compañía.

Esta reflexión nos abre la puerta a hablar de “American Icon”, libro escrito por Bryce G. Hoffman, que relata cómo Alan Mullaly salvó a Ford de la bancarrota en 2006: ese año, la compañía del óvalo azul perdió cerca $12.6 mil millones de dólares (cercano a $34.5 millones de dólares diarios) y, después de la valiosa intervención del ejecutivo, emergió con una posición de liderazgo en la industria automotriz de la recesión económica de 2008.

Mullaly, que en los inicios de su carrera fue Project Manager, repitió en Ford una fórmula que le funcionó al rescatar a Boeing en 2001 (tras los ataques perpetrados el 11 de septiembre, el público ya no quería volar en esa marca): la definición y seguimiento exhaustivo de KPIs claves de la compañía.

En su momento, llegó a tener reuniones diarias —luego las amplió a semanales— con el equipo ejecutivo para analizar el desempeño financiero, operativo y en ventas de las marcas de vehículos Ford, para tomar las mejores decisiones para la compañía.

Aunque es un caso puntual y extremo, este ejemplo nos refuerza el punto de inicio: el micromanagement no es bueno o malo, hay que saber identificar la etapa que se vive en la empresa, así como las características de personalidad y estilos de gestión que requiere el equipo, a veces será desde la torre de control y otras más con atención al mínimo detalle. Lo importante es que funcione y, el equipo ejecutivo, se asegure llegar al objetivo deseado.