Cuando un equipo de founders, por lo general dos o tres, se reparte los roles al iniciar su proyecto, lo más común es que uno asuma la dirección general como CEO, otro tome el rol de COO y otro el de CTO. Si son solo dos, la división entre operaciones y tecnología se decide según el perfil de cada uno.

Desde el inicio, la atención se concentra en producto, operaciones y ventas. La urgencia por construir, iterar y vender obliga a enfocarse en lo que parece esencial para sobrevivir. Pero hay un rol estratégico que muchas veces se pasa por alto: el CFO.

Después viene la formación del equipo inicial, ese founding team que estará en la empresa desde el principio y que se encargará del famoso “de 0 a 1”. Es decir, del desarrollo del prototipo, las primeras negociaciones comerciales y la construcción de los cimientos tecnológicos y operativos que permitirán escalar más adelante.

En esta etapa, lo lógico es enfocarse en producto y operaciones. Las ventas suelen estar a cargo de los propios founders, al menos en un inicio.

Una vez alcanzado ese primer “1”, con cartas de intención firmadas, pilotos ejecutados o las primeras ventas facturadas, llega el momento de escalar. Esto puede hacerse a través de un equipo de growth que integre marketing y comercial, o bien con estos departamentos por separado. Sea cual sea la estructura, esta decisión afecta directamente dos indicadores clave para los inversionistas: el CAC (costo de adquisición de clientes) y el LTV (valor del cliente en el tiempo).

Mientras tanto, los founders también fortalecen su infraestructura tecnológica y operativa para responder a la creciente demanda de sus bienes o servicios.

No es casual que el área administrativa y financiera se mencione al final. En muchas startups, la figura del Director de Finanzas es una de las últimas prioridades. Y en varios casos ni siquiera existe.

Hace algunos años, era más común que los founders buscaran un Chief of Staff como apoyo directo al CEO, incluso en temas financieros, antes que considerar la contratación de un CFO.

Desde mi experiencia como inversionista, tras haber conocido más de 150 startups en los últimos dos años, comparto algunas razones por las que el CFO debería ser la primera contratación del equipo directivo:

• Contar con finanzas profesionalizadas desde el inicio evita el caos contable al momento de escalar. También permite tener información clara para futuras rondas, algo muy valorado al evaluar la solidez de la empresa.

• Prepara al negocio para procesos de due diligence, tanto operativos como comerciales y financieros. Esto facilita cerrar contratos con clientes y proveedores, anticipar levantamientos de capital y optimizar la operación.

• Libera tiempo a los founders, sobre todo al CEO y al COO, para enfocarse en diseñar productos, resolver problemas relevantes y escalar el negocio con la confianza de que alguien cuida las finanzas.

• Permite controlar costos y eficiencia operativa, tener visibilidad real del negocio, dar seguimiento a indicadores clave, priorizar decisiones y basarlas en datos confiables.

El rol del CFO es mucho más estratégico que operativo. Un buen CFO contribuye a la definición de precios, decisiones de expansión, alianzas y diversificación del negocio. Me gusta imaginarlo como el piloto de un avión que sigue el plan de vuelo, monitorea los indicadores y detecta cualquier desajuste antes de que ocurra una crisis.

En etapas tempranas, una mala decisión financiera puede ser un error irreversible. A diferencia de un fallo tecnológico, comercial u operativo, que aún tiene margen de corrección, los errores financieros pueden poner en riesgo todo el proyecto.

Por: Miguel Gallo