Si analizamos el mundo del Venture Capital (VC), es difícil encontrar un criterio homologado que defina las características únicas de las rondas de levantamiento de capital: hay quienes las enlistan por orden cronológico, sin tomar en cuenta las características que vive la empresa, es decir, la primera es la ronda semilla, la segunda la Serie A, la tercera la Serie B, y así sucesivamente.  

Existe otra visión que define el nombre de la ronda de acuerdo con la etapa del negocio de los emprendimientos, con esto, la Ronda Pre-Semilla trata del desarrollo de concepto de la idea de negocio y la creación del producto; la Ronda Semilla busca las primeras iteraciones con el mercado, prueba y error y mejoras específicas; la Serie A nos lleva a una empresa que alcanzó cierto market-fit y quiere empezar el crecimiento exponencial; la Serie B puede ser utilizada para diversificación de productos o geografías.  

Algunas otras clasificaciones (no son muchas más) te hablan de la nomenclatura acorde con el nivel de ventas o con la madurez institucional de las empresas.  

En la tesis de inversión de Impact Ventures PSM, definimos nuestra participación en empresas participando en Series A y posteriores; pero ¿qué es para nosotros una Serie A?  

Creemos que la empresa debe tener un product market-fit adecuado, es decir, que las primeras iteraciones comerciales sean exitosas y su producto esté listo para comercializarse masivamente. Si bien depende la industria y el modelo de negocio, generalmente se puede demostrar con un ARR (anual recurring revenue de USD $1MM).  

Nuestros tickets, al ser de entre USD $1 MM y $3 MM, buscamos que el tamaño de la ronda sea de por lo menos USD $3.5 MM. Esto se alinea con la necesidad de recursos que, por lo general, tienen empresas en ruta al crecimiento exponencial. 

Las empresas están cerca de alcanzar rentabilidad: al tener el producto probado y buscar recursos para escalar la comercialización, entendemos que están prontas a alcanzar el punto de equilibrio y que, si no es en esta ronda de inversión, sí en la siguiente se logrará el objetivo.  

La empresa ya pasó por un proceso de institucionalización que le permite descentralizar decisiones y escalar las operaciones del equipo sin depender, como en etapas previas, al 100 % de los emprendedores.  

Pero ¿qué significa el proceso de institucionalización?, a primera vista parecería que es contar con inversionistas institucionales (fondos de inversión o aceleradoras) que exijan la constitución de un Consejo de Administración, el cual puede ayudar a quitar la “ceguera de taller” de los emprendedores, acompañar en la toma de decisiones difíciles y exigir el rendimiento de cuentas que difícilmente se da sin un órgano de este tipo.  

Sin embargo, al evaluar el día a día de las empresas, creo que hay otros dos puntos centrales que hablan del nivel de institucionalización que tienen los emprendimientos: la capacidad de entregar información confiable y adecuada de forma clara y ágil, y la calidad de los equipos.  

En cuanto a información confiable y adecuada, como nuevo inversionista no hay mejor indicador del orden de la empresa que la claridad del data-room, la facilidad para resolver dudas y la apertura al intercambio de ideas. Ayuda mucho también que la empresa tenga auditores externos o, por lo menos, declaraciones de impuestos mensuales que estén en línea con los números reportados.  

Por su parte, la calidad de los equipos la centraría en qué tan completo tienen a su equipo directivo, el famoso C-level, que puede llevar a las empresas al éxito. Concretamente 5 posiciones:  

Director General, CEO – por lo general el emprendedor, o uno de los cofundadores, es quien asume esta posición. Es quien debe fijar el ritmo y asegurarse de quitarle los obstáculos a los miembros del equipo para que las cosas pasen. Responsable final de los éxitos y fracasos de la empresa.  

Director de Operaciones, COO – si hay más de un emprendedor, quien no tiene un componente tecnológico, absorbe esta posición. Es el encargado de que las cosas pasen y que la operación se mantenga al frente.  

Director de Tecnología, CTO – si es un emprendimiento que usa la tecnología como habilitador del negocio, es crítico tener esta posición cubierta desde el inicio: es el encargado del desarrollo del producto. Casi siempre un tercer, o segundo cofundador, es quien asume este puesto, ya que necesitas el compromiso total para el éxito del proyecto.  

Director de crecimiento o ventas, CSO/CGO – encargado de la parte comercial, por lo general este puesto puede esperar la primera etapa del emprendimiento. Al llegar a una etapa de despegue, es necesario contar con talento especializado en el desarrollo de negocio y cierre de nuevos clientes.  

Director de Finanzas, CFO – aunque este es un puesto que se brinca y el CEO es quien se queda con la administración del negocio. Me parece que un buen director de finanzas, con conocimiento de administración de la empresa y que esté dispuesto a ser el “sheriff” que controle el gasto, es pieza clave y, muchas veces, la diferencia entre la sobrevivencia o la quiebra en las empresas.  

Hay otros puestos que pueden ser considerados o adaptados para las empresas, pero que, desde mi punto de vista, no son críticos: Chief of Staff, para ayudarle al CEO a dar seguimiento puntual a proyectos especiales; director de Marketing, para simplificar la tarea del equipo comercial o adquirir clientes masivamente (puede ser sustituto); o director de Producto, sobre todo si quieres liberar algo de carga al CTO.  

En conclusión, parte angular del éxito de los emprendimientos es el nivel de institucionalización con el que logran acompañar el desarrollo del producto y el crecimiento en los ingresos de la empresa. No hay cómo blindar una buena idea con un buen equipo que cobije y acompañe en todos los niveles.